四、組織結(jié)構(gòu)及功能

組織結(jié)構(gòu)是在組織理論指導(dǎo)下,經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)而形成的相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。該模式能夠表明組織各要素的排列組合方式,組織各部門及各層次之間、人與事或人與人之間的相互關(guān)系。它決定了組織中的指揮和意見溝通系統(tǒng),影響著組織的工作效率,對(duì)有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)至關(guān)重要。換言之,組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分順序排列、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式,它是執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。^[11]組織結(jié)構(gòu)是組織的外在形式,是組織的各要素的一種特定安排,及組織各要素之間的排列組合方式。組織結(jié)構(gòu)在這個(gè)管理系統(tǒng)中起著“框架”的作用。

從組織自身的靈活度和外界環(huán)境之間的聯(lián)系角度,在宏觀意義上,我們可以將組織結(jié)構(gòu)分為剛性結(jié)構(gòu)、計(jì)劃結(jié)構(gòu)、柔性結(jié)構(gòu)和混亂結(jié)構(gòu)四種形式。

剛性結(jié)構(gòu)存在于低競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,即靜態(tài)、簡(jiǎn)單、可預(yù)測(cè)的(沒有競(jìng)爭(zhēng))環(huán)境中,其柔性組合、管理控制和組織控制水平都比較低,一般適用常規(guī)技術(shù)、機(jī)械結(jié)構(gòu)和保守的文化。組織據(jù)此建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

計(jì)劃結(jié)構(gòu)存在于中等動(dòng)態(tài)程度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,即在動(dòng)態(tài)的或復(fù)雜但大量可預(yù)測(cè)(中等競(jìng)爭(zhēng))的環(huán)境中。它主要適用運(yùn)作柔性,采用非常規(guī)技術(shù)、有機(jī)結(jié)構(gòu)及保守的文化。不同的組織類型適合相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),例如:計(jì)劃結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)組織而言,便可使其在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中,借助良好的行業(yè)定位,保持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

柔性結(jié)構(gòu)處于超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,即在一個(gè)根本不可預(yù)知的環(huán)境中,環(huán)境動(dòng)態(tài)性極強(qiáng)而且很復(fù)雜。在此環(huán)境中,組織需要廣泛的柔性組合,因而要采用非常規(guī)的技術(shù)、有機(jī)結(jié)構(gòu)及創(chuàng)新文化。此外,為增強(qiáng)對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)能力,組織還需要在信息收集和信息處理方面具有較強(qiáng)的能力。

混亂結(jié)構(gòu)存在于較廣泛的受戰(zhàn)略柔性支配的柔性組合中。在此階段,最重要的特征是組織受環(huán)境的影響大,環(huán)境甚至在某一方向上可以完全控制和制約組織。組織缺乏特別的技術(shù)、管理結(jié)構(gòu)和文化、價(jià)值觀的分享。管理者因不注重組織管理結(jié)構(gòu)而缺乏管理穩(wěn)定性,在管理上因忽視一些日常問(wèn)題而導(dǎo)致企業(yè)失敗、衰退。同時(shí),管理的不穩(wěn)定使投資者易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為,并使其行為進(jìn)一步惡化。戰(zhàn)略管理目標(biāo)的缺失,使管理者很難從多種方案中作出選擇,其決策能力大大減退。

在微觀層面上,組織結(jié)構(gòu)具備一定的外在形式,這些形式,對(duì)于剛性、計(jì)劃、柔性、混合性四種組織結(jié)構(gòu)而言,也具備同樣的效力。具體而言,組織的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)形式主要有:直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線職能型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

(一)直線型組織結(jié)構(gòu)(line organization structure)

這是最早、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其主要特征:組織按照縱向劃分為若干等級(jí),各等級(jí)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和職能基本相同,不同等級(jí)的管轄范圍自上而下逐層縮小,各層級(jí)分別對(duì)上一級(jí)負(fù)責(zé)。這些部分共同結(jié)合而形成階層制的組織體制。組織內(nèi)上級(jí)管理層與下級(jí)管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)管理者的命令,而不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。下圖是直線型組織結(jié)構(gòu)的一種形式:

圖1-3　直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖^[12]

優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,權(quán)責(zé)明確,上下級(jí)之間從屬關(guān)系簡(jiǎn)單,命令與指揮統(tǒng)一,上呈下達(dá)準(zhǔn)確,解決問(wèn)題迅速,業(yè)務(wù)人員比重大,管理成本低。

缺點(diǎn):沒有專業(yè)管理分工,對(duì)組織者和管理者的技能要求高,組織者和管理者,尤其是管理者容易陷入實(shí)務(wù)主義,不能集中精力解決所面臨的重大問(wèn)題。

適應(yīng)對(duì)象:適用于那些沒有必要按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織,或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。

(二)職能型組織結(jié)構(gòu)(staffing organization structure)

職能型組織結(jié)構(gòu)形式是指:組織同一階層根據(jù)職能或業(yè)務(wù)分工,橫向劃分為若干部門,各部門之間的職能范圍基本相同,但職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)不同,是相互間分工合作的組織體制。

職能型組織結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)原則組成的機(jī)構(gòu),各級(jí)行政負(fù)責(zé)人都設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu),這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi),都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。因此,下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能機(jī)構(gòu)的指揮(如圖1-4所示)。

優(yōu)點(diǎn):能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和分工較細(xì)的特點(diǎn),實(shí)行分工管理,利于專門人才發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)；利于業(yè)務(wù)專精,提高管理水平,減輕上層人員的負(fù)擔(dān)；同類業(yè)務(wù)劃歸統(tǒng)一部門,職有專司,責(zé)任明確,利于建立有效的工作秩序。

缺點(diǎn):妨礙了組織必要的集中和統(tǒng)一的指揮,形成了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”,對(duì)基層來(lái)說(shuō),“上邊千條線,下面一根針”,無(wú)所適從；同時(shí),它也不便于組織各部門之間的整體協(xié)作,容易形成部門間的各自為政的現(xiàn)象。

適應(yīng)對(duì)象:適用于那些按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的組織,尤其是專業(yè)性和技術(shù)性較強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)。

圖1-4　職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖

(三)直線職能型組織結(jié)構(gòu)(line staffing organization structure)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)是直線型和智能型組織結(jié)構(gòu)在不同組織的運(yùn)作過(guò)程中,逐漸結(jié)合而產(chǎn)生的,其主要是以直線型為基礎(chǔ),在各級(jí)管理者和組織者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門,分別從事專業(yè)管理。直線管理人員——對(duì)下級(jí)發(fā)布命令,指令；職能管理人員——對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),以貫徹直線管理的指示、意圖,起參謀作用(如圖1-5所示)。

圖1-5　直線職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖^[13]

優(yōu)點(diǎn):結(jié)合了前兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),并試圖克服其缺點(diǎn),它設(shè)置了兩套系統(tǒng),一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng),另一套是按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)；能較好地把命令統(tǒng)一和發(fā)揮部門的積極性結(jié)合起來(lái),既保證了行動(dòng)效率,又有利于集思廣益。目前我國(guó)整個(gè)行政機(jī)構(gòu)的體系設(shè)置基本是遵循這一形式的。

缺點(diǎn):各職能部門之間橫向聯(lián)系較差,容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當(dāng)各職能部門分別隸屬于不同的管理者時(shí),仍然存在多頭管理的問(wèn)題。

適應(yīng)對(duì)象:適用于那些既有一定的職能部門,又必須有相應(yīng)的行政部門或后勤部門的組織。在實(shí)際運(yùn)作中,這種組織結(jié)構(gòu)是否會(huì)使得該組織有效地運(yùn)作,主要取決于職能部門的管理者和行政或后勤部門的管理者之間的權(quán)力協(xié)調(diào)和職責(zé)分工問(wèn)題。

(四)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)(project organization structure)

部門按照項(xiàng)目來(lái)設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)稱為項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。這一組織形式是伴隨著現(xiàn)代社會(huì)的新型的業(yè)務(wù)形態(tài)和業(yè)務(wù)性質(zhì)而出現(xiàn)的,其主要適用于以任務(wù)為中心、目標(biāo)為導(dǎo)向的組織。其特點(diǎn)是:一套項(xiàng)目要配置一套人員,工作設(shè)備人員重復(fù)率高,資源利用率低；每個(gè)項(xiàng)目中的專業(yè)人員和其他項(xiàng)目之間缺乏溝通和協(xié)作,不像職能型組織中,專業(yè)人員集中在一個(gè)部門,便于技術(shù)合作和支持；在執(zhí)行完一個(gè)項(xiàng)目,方等待下一個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中,造成資源的閑置和浪費(fèi)。盡管如此,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)因其現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展步驟和發(fā)展趨勢(shì)的天然的親和力,已經(jīng)成為普遍存在和被采用的一種組織結(jié)構(gòu)和組織形式了(如圖1-6所示)。

圖1-6　項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)示意圖

(五)矩陣型組織結(jié)構(gòu)(matrix organization structure)

矩陣型組織是直線職能型和項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)的混合體。它是為了加強(qiáng)組織內(nèi)各職能之間、職能部門與規(guī)劃項(xiàng)目之間的協(xié)作,把組織內(nèi)部各部門有機(jī)聯(lián)系起來(lái),把集權(quán)與分權(quán)更好地結(jié)合起來(lái)而建立的一種有效的、多功能的組織結(jié)構(gòu)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部,存在著縱向的職能系統(tǒng)和為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。在這一組織結(jié)構(gòu)中,其成員由各相關(guān)的職能機(jī)關(guān)或部門根據(jù)任務(wù)的需要配備,隸屬關(guān)系屬于原單位；專門項(xiàng)目小組或委員會(huì)負(fù)責(zé)人對(duì)特定任務(wù)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,對(duì)整個(gè)工作統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。相關(guān)的職能機(jī)關(guān)或部門對(duì)特定任務(wù)不負(fù)直接責(zé)任,但有義務(wù)予以支持和合作。對(duì)員工而言,他們既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系,又參與項(xiàng)目小組,接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)和指示。

根據(jù)結(jié)構(gòu)中作用力量的強(qiáng)弱不同,矩陣型組織結(jié)構(gòu)又分為:弱矩陣型組織、平衡型矩陣組織和強(qiáng)矩陣型組織三種形式。其結(jié)構(gòu)圖和比較示意圖如下:

圖1-7　矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意圖

表1-1三種矩陣組織的特點(diǎn)比較

優(yōu)點(diǎn):

(1)把職能分工和組織合作工作結(jié)合起來(lái),有利于專項(xiàng)任務(wù)的完成。

(2)常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)的結(jié)合,既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)應(yīng)有的作用,保持了常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性,又使組織具有適應(yīng)性和靈活性；同時(shí),由于專項(xiàng)任務(wù)一完成,非常設(shè)機(jī)構(gòu)即撤銷,避免了組織機(jī)構(gòu)的膨脹。

(3)有利于個(gè)人的提高和發(fā)展,矩陣組織內(nèi)的每個(gè)人都有更多的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的技術(shù)和技能。

缺點(diǎn):

(1)由于員工往往接受雙重甚至更多重領(lǐng)導(dǎo),因而容易造成員工無(wú)所適從,尤其當(dāng)他所接受的命令不一致時(shí)；很難保證組織的職能機(jī)構(gòu)和專門機(jī)構(gòu)小組的行動(dòng)一致與意見協(xié)調(diào),容易造成工作中的“扯皮”現(xiàn)象或低效率,因而,需要較高的協(xié)調(diào)成本。

(2)由于矩陣組織本身的不穩(wěn)定性,往往導(dǎo)致組織工作人員缺乏歸屬感和安全感。^[14]

適用的可能性情況:在外部環(huán)境的壓力下出現(xiàn)雙重中心任務(wù)；當(dāng)一個(gè)組織需要獲取大量的信息情報(bào)時(shí)；當(dāng)一個(gè)組織的下屬部門同時(shí)要求分享資源時(shí)。^[15]