四、媒介組織結(jié)構(gòu)模型

在不同的管理體制之下,傳媒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和各部門的職責(zé)也不相同。在不同的媒介管理體制和媒介環(huán)境中,由于媒介集團(tuán)的性質(zhì)和隸屬關(guān)系的不同,其組織結(jié)構(gòu)模式也呈現(xiàn)出不同來。概括而言,媒介集團(tuán)的管理體制主要有兩種:公共管理體制下的傳媒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)化管理體制下的傳媒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。

公共管理體制下的傳媒集團(tuán)主要是指公共廣播電視公司。這些公司和商業(yè)化的傳媒集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)有很大差異,其董事會是由政府任命的。這些公司主要存在于國外的一些廣播電視機(jī)構(gòu),英國的BBC是典型的代表。美國的公共廣播電視組織結(jié)構(gòu)完全是三權(quán)分立式的,董事會、理事會和總監(jiān)事三權(quán)分立,各司其職,董事會不是最后決策者,還有監(jiān)事和理事部門進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

商業(yè)化體制下的傳媒集團(tuán)一般具有多個法人和多個子公司,而且各個子公司和法人具有相對獨(dú)立性,股權(quán)結(jié)構(gòu)也不相同,因此,傳媒集團(tuán)的管理比較復(fù)雜。它們的主要組織結(jié)構(gòu)模型有以下幾種:

(一)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),是以組織總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的一種組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行這種體制的關(guān)鍵,是把組織劃分成若干相對獨(dú)立的事業(yè)部,使其成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。總部作戰(zhàn)略決策,事業(yè)部作運(yùn)作決策。

事業(yè)部可以按產(chǎn)品劃分,也可以按地區(qū)劃分。在實(shí)行事業(yè)部分權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,基本經(jīng)營管理單位移到了事業(yè)部一級,但是,事業(yè)部的經(jīng)營自主權(quán)是在組織統(tǒng)一政策框架內(nèi)界定的,并且與別的事業(yè)部構(gòu)成依存關(guān)系。

從組織管理體制自身的發(fā)展歷史看,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是在組織擴(kuò)展過程中的創(chuàng)新。其背景在于,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,業(yè)務(wù)活動日趨復(fù)雜,以及環(huán)境多變,圍繞工作業(yè)務(wù)內(nèi)容設(shè)計(jì)的直線職能制已不能適應(yīng)有效管理的需要。事業(yè)部制的主要作用在于用分權(quán)化的體制替代集權(quán)式的按職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)。

采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的報業(yè)集團(tuán)在形成的過程中,一般是以一報為主、兼并他報的方式擴(kuò)張的,在不同程度上繼承了其他報社的管理習(xí)慣。其下屬各報都作為子公司獨(dú)立核算、自主運(yùn)作,人事、行政、采編、廣告、發(fā)行、印刷、財(cái)務(wù)、價格等各種業(yè)務(wù)職能分散于各公司之中,集團(tuán)作為母公司則以資源為紐帶,維系對子公司的控制和管理。

事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn):(1)經(jīng)營管理自主權(quán):行政上直屬總公司,高度分權(quán)；(2)擴(kuò)展成本:運(yùn)用全資資本；(3)管理成本:不設(shè)股東會、董事會；(4)經(jīng)營風(fēng)險:由總公司承擔(dān)；(5)資金管理:資金集中管理,使用效率較高；(6)經(jīng)營方式:接近市場,專業(yè)化程度高；(7)總體功能:有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的總體功能。

從法學(xué)觀點(diǎn)看,事業(yè)部與子公司在法律形式上有著明顯的區(qū)別:即前者不具備而后者具備法人資格。但是從管理的觀點(diǎn)看,大規(guī)模的媒介組織所采用的高度分權(quán)化的事業(yè)部制,使每一個事業(yè)部有如一個準(zhǔn)獨(dú)立組織,即所謂“公司內(nèi)的公司”；而子公司則是身披獨(dú)立法人外衣的事業(yè)部,也可以將其作為事業(yè)部的一種類型。

從媒介組織內(nèi)部的組織形式看,特別是媒介集團(tuán)的核心大企業(yè)(母公司)以及較大規(guī)模的子公司、伙伴公司等均采用事業(yè)部制。更為重要的是,實(shí)踐中組織制度的選擇是處于動態(tài)變化之中的。集團(tuán)公司根據(jù)國內(nèi)環(huán)境、國際環(huán)境的變化會做出戰(zhàn)略反應(yīng),相應(yīng)地調(diào)整戰(zhàn)略方案,有時將事業(yè)部制變?yōu)榭毓晒局?有時則將控股公司制改為事業(yè)部制。^[8]

例如香港星島報業(yè)集團(tuán):星島報業(yè)集團(tuán)以《星島日報》和英文《虎報》為核心企業(yè),投資34家控股子公司和9家參股子公司,并以《星島日報》的報名,同步在美加、澳洲、歐洲和中國港臺等國家和地區(qū)發(fā)行11個版本的英文或中文報紙。星島集團(tuán)擁有32億港幣的總資產(chǎn),1996年?duì)I業(yè)總額達(dá)到20億港幣,稅前利潤為5億。集團(tuán)負(fù)責(zé)制定大政方針和基本的業(yè)務(wù)范圍,具體事情放手讓各事業(yè)部門承包負(fù)責(zé)。這種體制使得層層負(fù)責(zé),人人有責(zé),人人有利,十分富有成效,集團(tuán)利潤迅速增長。星島報業(yè)在近期還進(jìn)行了力量收縮,集中發(fā)展媒介事業(yè)。

又如時代華納(Time Warner)主要經(jīng)營的事業(yè)部有:Warner Music,世界上最大的磁帶公司,包括Warner Brothers、Eletra、Atlantic；HBO,領(lǐng)先的有償電報電視網(wǎng)；Warner Brothers,電影電視制作商；Time公司,Time、Fortune和People等雜志出版商和Little、Brown& Company等圖書出版商。

顯而易見,這兩大媒介集團(tuán)的主要結(jié)構(gòu)模式是事業(yè)部型的機(jī)構(gòu)。這與一般的大型企業(yè)并無二致。換言之,對于媒介組織而言,正如我們在前面已經(jīng)闡述的,它首先是一種組織,其次才是媒介組織。在這種前提下,它首先要符合的是構(gòu)成組織的基本要素；其次才是要根據(jù)媒介組織的性質(zhì)、傳播體制等來確定媒介組織的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)是與組織目標(biāo)密切相聯(lián)的,不同的媒介組織必然會產(chǎn)生不同的組織結(jié)構(gòu)。即使是采用相同的事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),組織的各部分之間的關(guān)系的協(xié)調(diào)、權(quán)力的分配以及對外的交流等一系列活動,也始終是和組織的最終目標(biāo)相一致的。而媒介組織的目標(biāo),又與一定的傳播體制、媒介性質(zhì)和組織者、管理者的觀念不可分割。

圖2-6　直線職能型媒介組織結(jié)構(gòu)圖

(二)直線職能型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型組織機(jī)構(gòu),對于媒介公司而言,主要表現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一的媒介公司,或者是非集團(tuán)化的公司。這樣的媒介公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的簡單化,在組織機(jī)構(gòu)上采用的是直線職能型組織模式。另外,就集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的子公司的組織模型而言,也采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)。圖2-6是直線職能型媒介組織結(jié)構(gòu)的簡單示意圖。圖2-7則是以哈爾濱報業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)為例,來具體描述直線職能型組織機(jī)構(gòu)在媒介組織中的運(yùn)用。

圖2-7　哈爾濱報業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖

(資料來源:楊琳、黃蓉:《傳媒業(yè)組織變革的理性分析》,http://www. media.people.com.cn)

從圖2-7可以看出,哈爾濱報業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是社委會領(lǐng)導(dǎo)下的社長負(fù)責(zé)制。根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容不同,社長下屬又分設(shè)了總編輯和總經(jīng)理。總編輯管理報業(yè)集團(tuán)的主要媒介業(yè)務(wù),包括報社、出版社等；總經(jīng)理則管理相關(guān)的媒介組織的服務(wù)性業(yè)務(wù),諸如印務(wù)系統(tǒng)、廣告公司等。這兩個系統(tǒng)之間是按照業(yè)務(wù),也即職能進(jìn)行劃分的,同時二者下屬的子部門(或公司)則是按照直線型來進(jìn)行構(gòu)建的,因而便是我們稱之為直線職能型組織結(jié)構(gòu)的普遍化的表現(xiàn)。這種結(jié)構(gòu)形式在目前的中國媒介組織中表現(xiàn)得比較普遍。

(三)區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域式的媒介集團(tuán)組織形式是指根據(jù)地區(qū)對組織進(jìn)行劃分。和事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)相比,其相同之處是每個地區(qū)都是一個比較完整的作業(yè)單位,通過總部進(jìn)行統(tǒng)一安排和調(diào)度。這種結(jié)構(gòu)的長處是可以結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況,因地制宜,給當(dāng)?shù)夭块T以適當(dāng)?shù)臋?quán)力來發(fā)展,每個地區(qū)分部下面又可以有小地區(qū)的分部。不足之處在于:容易在不同的地區(qū)之間造成不必要的競爭和搶奪資源,各地之間的資源共享程度不高,各地之間的交流渠道不暢通,對各地之間進(jìn)行協(xié)調(diào)會耗費(fèi)集團(tuán)很大的資源。因?yàn)檫@個組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是單獨(dú)系統(tǒng),將各地的財(cái)務(wù)集中在一起,避免了事業(yè)部模式的財(cái)務(wù)管理上的缺陷。

這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于在一個大型媒介組織的地方性或區(qū)域性的組織形態(tài),因?yàn)榕c總部之間的關(guān)系相對超脫,獨(dú)立自主性較強(qiáng),例如:各報社在外地的記者站便是這樣的結(jié)構(gòu)。當(dāng)然,記者站也要根據(jù)報社自身的大小來決定其規(guī)模,由于地區(qū)之間很少有業(yè)務(wù)上的往來,因而容易造成資源上的不能充分利用或者是一種浪費(fèi)。

每一個媒介組織都要根據(jù)各自的情況來決定區(qū)域性媒介組織的結(jié)構(gòu),而不是簡單化地進(jìn)行操作,這樣才有利于組織的變革和持續(xù)發(fā)展。

(四)矩陣式組織模式

矩陣式組織模式是在事業(yè)部組織模式基礎(chǔ)上的一種發(fā)展,避免了各事業(yè)部之間的各自為政,實(shí)現(xiàn)了新聞、財(cái)務(wù)和銷售資源最大程度的共享,各事業(yè)部都統(tǒng)一在新聞、財(cái)務(wù)和銷售三個縱向的流程中。其優(yōu)點(diǎn)是有利于集團(tuán)總部對整個集團(tuán)資源的控制,財(cái)務(wù)統(tǒng)一在集團(tuán)總部,事業(yè)部沒有財(cái)務(wù)權(quán)力,各事業(yè)部通過新聞、財(cái)務(wù)和銷售有一個基本的交流通道。其劣勢是管理成本高,各部門之間糾葛多,管理程序比較復(fù)雜,容易降低管理效率。

圖2-8為媒介矩陣式組織模型的示意圖:

圖2-8　媒介矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖

(資料來源:楊琳、黃蓉:《傳媒業(yè)組織變革的理性分析》,http://www.media.people.com.cn)

(五)混合式組織結(jié)構(gòu)

混合式組織結(jié)構(gòu)是一種控制性很強(qiáng)的結(jié)構(gòu),而且管理層次少,屬于扁平式的組織結(jié)構(gòu)。在總部下面設(shè)立幾個統(tǒng)一的人力、財(cái)務(wù)部門和技術(shù)、法律等部門,同這些平行的有各個事業(yè)部。這些部門屬于一個級別。這種組織結(jié)構(gòu)是比較通用的一種結(jié)構(gòu)。在實(shí)踐中,組織結(jié)構(gòu)的形成和運(yùn)用通常結(jié)合了職能型、直線性、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),形成一種因不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、環(huán)境、地域和時間變化的混合式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是不同類型的組織根據(jù)各自的發(fā)展趨勢而設(shè)計(jì)的,并沒有一定之規(guī),其目的在于將組織的效率和效益提高到最佳點(diǎn),以便順利完成或?qū)崿F(xiàn)組織的最終目標(biāo)。