第三節(jié)　人力資源預(yù)測

制訂人力資源規(guī)劃，必須進行人力資源預(yù)測。人力資源預(yù)測包括人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測。在人力資源預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和行業(yè)狀況，制訂出符合企業(yè)要求的人力資源規(guī)劃。

一、人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在綜合考慮內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)上，運用行之有效的預(yù)測方法，對組織未來一定時期的人力資源需求數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行估計的過程。

1.人力資源需求預(yù)測的程序

（1）明確組織未來的經(jīng)營狀況

組織發(fā)展戰(zhàn)略的目標確定了組織未來的發(fā)展方向和主要任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置確定了員工的數(shù)量和質(zhì)量。組織未來的生產(chǎn)經(jīng)營狀況是對人力資源需求預(yù)測的基礎(chǔ)，明確組織未來的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，根據(jù)組織的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢，確定未來一定時期內(nèi)組織的人力資源需求。

（2）分析人力資源需求的影響因素

外部環(huán)境是影響人力資源需求的重要因素，包括宏觀政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和勞動力市場環(huán)境。

組織內(nèi)部環(huán)境是影響人力資源需求的關(guān)鍵因素，包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況以及企業(yè)的管理制度。

（3）選擇預(yù)測方法

人力資源需求預(yù)測的方法很多，使用何種方法進行人力資源需求預(yù)測，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行選擇。如果是預(yù)測未來一定時期的人力資源需求總量，適合用定性預(yù)測方法；如果是預(yù)測一定時期內(nèi)企業(yè)各種員工的具體需求量，適合用定量預(yù)測方法。

（4）實施預(yù)測

首先根據(jù)企業(yè)的任務(wù)總量及變化確定各職能部門的任務(wù)總量，然后依據(jù)企業(yè)以往的工作定額及變動趨勢，確定各有關(guān)部門人員的任務(wù)量。將企業(yè)任務(wù)總量與各有關(guān)部門任務(wù)量進行比較，確定各職能部門的人員需求總量和具體工作的人員需求量。最后運用選定的預(yù)測方法進行人力資源需求預(yù)測，并對預(yù)測結(jié)果進行評估，以保證預(yù)測結(jié)果的科學(xué)性。

2.人力資源需求預(yù)測的方法

（1）定性預(yù)測方法

①德爾菲法

德爾菲法即專家預(yù)測法。專家參與、匿名進行、多次反饋、統(tǒng)計處理。德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。德爾菲法預(yù)測程序如下：

確定預(yù)測目標和預(yù)測要求，選擇數(shù)位專業(yè)組成專家組，并準備好相關(guān)資料和預(yù)測表格。將相關(guān)資料和預(yù)測表格發(fā)給專家，由各位專家以匿名方式獨自作出預(yù)測。將各位專家的預(yù)測結(jié)果進行整理和分析后形成第一輪預(yù)測結(jié)果，將第一輪預(yù)測結(jié)果分發(fā)給各位專家，由專家進行第二次獨立預(yù)測。如此反復(fù)幾輪后，再將最后預(yù)測結(jié)果進行整理和匯總，形成人力資源需求預(yù)測最終結(jié)果提交給有關(guān)部門。

德爾菲預(yù)測法的優(yōu)點是避免干擾，結(jié)果較為準確。缺點是費時費力，預(yù)測成本也較高。

②管理部門預(yù)測法

管理部門預(yù)測法分為由上而下法和由下而上法。由上而下法是由人力資源管理部門根據(jù)目前狀況和任務(wù)目標，結(jié)合企業(yè)員工的工作定額，對企業(yè)人力資源需求進行預(yù)測。

由上而下預(yù)測法的優(yōu)點是省時省力，缺點是有時難于符合基層的實際。

由下而上法是先由各最低一級職能部門根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行人力資源需求預(yù)測，然后將預(yù)測結(jié)果上報，由上一級職能部門根據(jù)下級各部門的預(yù)測結(jié)果確定本部門的人力資源需求，如此層層匯總，最后形成企業(yè)總體人力資源需求（見圖2-6）。

圖2-6　由下而上需求預(yù)測圖

由下而上預(yù)測法的優(yōu)點是符合基層的實際，缺點是有時基層職能部門為了本部門利益，容易出現(xiàn)夸大人力資源需求的現(xiàn)象。

③綜合分析法

綜合分析法是由各級職能部門根據(jù)自己部門的任務(wù)狀況、技術(shù)設(shè)備狀況和人員配置狀況，對本部門的人力資源需求進行預(yù)測，由人力資源部對基層預(yù)測結(jié)果進行分析和處理，最后形成本企業(yè)的人力資源需求總體預(yù)測。

綜合分析法避免了管理部門預(yù)測法的缺點，適用于中短期人力資源需求預(yù)測。

（2）定量預(yù)測方法

①趨勢分析法

趨勢分析法是以企業(yè)過去一定時期內(nèi)勞動生產(chǎn)率為基礎(chǔ)，對未來一定時期的人力資源需求進行預(yù)測的方法。趨勢分析法首先以以往一定時期企業(yè)平均勞動生產(chǎn)率除以企業(yè)任務(wù)平均量，得出勞動生產(chǎn)率的均值，再用勞動生產(chǎn)率均值除以企業(yè)未來一定時期的任務(wù)量，得出企業(yè)未來一定時期的人力資源需求量，適用于中短期預(yù)測。

趨勢分析法計算公式：

N＝W/H　　　　　　　　?。?.1）

式中：N＝人力資源需求量；

W＝企業(yè)未來任務(wù)量；

H＝勞動生產(chǎn)率的均值＝企業(yè)任務(wù)平均量/平均勞動生產(chǎn)率。

②比率分析法

比率分析法是以企業(yè)過去一定時期內(nèi)員工的人數(shù)和工作任務(wù)為基礎(chǔ)，對未來一定時期的人力資源需求進行預(yù)測的方法。比率分析法首先計算出以往一定時期企業(yè)人力資源數(shù)量和企業(yè)任務(wù)總量的比例關(guān)系，再根據(jù)企業(yè)未來一定時期的任務(wù)量，預(yù)測企業(yè)未來一定時期的人力資源需求量，適用于中短期預(yù)測。

比率分析法計算公式：

N＝（W¹/H）∶（W²/Q）　　　　　　　?。?.2）

式中：N＝未來人力資源需求量；

W¹＝企業(yè)現(xiàn)有任務(wù)總量；

H＝現(xiàn)有人力資源數(shù)量；

W²＝企業(yè)未來任務(wù)量；

Q＝未來人力需求量。

③回歸分析法

回歸分析法有一元線性回歸模型、多元線性回歸模型、非線性回歸模型等?；貧w分析就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關(guān)系，并將這一關(guān)系用一個數(shù)學(xué)模型表示出來，借用這個數(shù)學(xué)模型，就可以推測將來的人力資源需求。

④勞動定額法

勞動定額法是以企業(yè)過去一定時期內(nèi)員工的人數(shù)和勞動定額為基礎(chǔ)，對未來一定時期的人力資源需求進行預(yù)測的方法。勞動定額法首先確定企業(yè)勞動定額標準，再以企業(yè)未來一定時期的任務(wù)量除以企業(yè)定額標準，預(yù)測企業(yè)未來一定時期的人力資源需求量，適用于中短期預(yù)測。

勞動定額法計算公式：

N＝W/Q　　　　　　　　（2.3）

式中：N＝人力資源需求量；

W＝企業(yè)計劃任務(wù)總量；

Q＝企業(yè)定額標準。

（3）轉(zhuǎn)換比率法

轉(zhuǎn)換比率法是以企業(yè)過去一定時期內(nèi)員工的人均業(yè)務(wù)量和目前企業(yè)業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，對未來一定時期的人力資源需求進行預(yù)測的方法。轉(zhuǎn)換比率法以企業(yè)未來一定時期的任務(wù)量除以人均業(yè)務(wù)量，并考慮到勞動生產(chǎn)率的變動情況，預(yù)測企業(yè)未來一定時期的人力資源需求量，適用于中短期預(yù)測。

轉(zhuǎn)換比率法計算公式：

N＝（W¹＋W²）/E（1＋R）　　　　　　　?。?.4）

式中：N＝未來人力資源需求量；

W¹＝企業(yè)現(xiàn)有任務(wù)總量；

W²＝企業(yè)未來任務(wù)量；

E＝人均業(yè)務(wù)量；

R＝勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)。

二、人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在綜合考慮內(nèi)外部各種因素的基礎(chǔ)上，運用行之有效的預(yù)測方法，對滿足組織未來一定時期的人力資源需求數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行分析的過程。

1.人力資源供給預(yù)測的程序

（1）分析組織當(dāng)前的人力資源分布狀況

組織當(dāng)前的人力資源分布狀況是人力資源供給的基礎(chǔ)，包括人力資源部門和崗位分布情況，人力資源的年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、文化程度、技術(shù)水平等。

（2）分析組織員工流動狀況

人員流動狀況包括員工崗位不動，員工平衡調(diào)動，員工晉升或降職，員工辭職或辭退，員工退休、傷殘或死亡狀況。

（3）分析員工的供給來源

員工的供給來源包括組織內(nèi)部的培訓(xùn)、調(diào)動和晉升。組織外部員工的供給狀況包括勞動力市場的人員狀況，以及高等院校在校生和畢業(yè)生狀況。

2.組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法

（1）檔案資料分析法

檔案資料分析是通過分析員工的人事檔案，獲取員工的年齡、性別、文化程度、專業(yè)技術(shù)、職業(yè)傾向、工作經(jīng)驗、管理能力等信息，在出現(xiàn)崗位空缺時，就能夠根據(jù)崗位需要和員工情況，選派適合崗位的員工擔(dān)任崗位工作。

（2）管理人員繼任模型

管理人員繼任模型是針對組織中中層管理人員供給預(yù)測的方法。該方法是將組織分為不同層次，確定每一層次管理人員的現(xiàn)有數(shù)量、引進人員數(shù)量、可提升人員數(shù)量、退休和辭職人員數(shù)量及提升人員數(shù)量，根據(jù)每層次人員狀況確定企業(yè)總體人次接替狀況和具體每一層次人員接替狀況。許多企業(yè)采取這一方法，取得了較好的效果。

管理人員繼任模型的制訂過程：

①確定規(guī)劃范圍；

②確定每個管理職位上的接替人選；

③評價接替人選；

④繪出崗位接替圖（見圖2-7和圖2-8）。

管理人員繼任模型建立后，每年要對接替人員進行重新評估，及時增加或替換接任人員。當(dāng)崗位出現(xiàn)人員空缺時，由具備晉升條件的人員接替。管理人員繼任模型確定人選時，要根據(jù)職業(yè)發(fā)展需要，將個人的職業(yè)目標與組織的職業(yè)目標相結(jié)合。

（3）馬爾可夫模型

馬爾可夫模型是通過預(yù)測組織內(nèi)部人員流動來預(yù)測組織內(nèi)部人力資源供給的方法。具體做法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變化規(guī)律（見表2-1）。

馬爾可夫模型建立的程序設(shè)定組織職位結(jié)構(gòu)及職位間的關(guān)系，根據(jù)歷史資料計算出員工轉(zhuǎn)移概率，根據(jù)員工轉(zhuǎn)換概率預(yù)測未來人員變動和需求。

圖2-7　管理人員接替模型

圖2-8　管理人員接替模型解釋

表2-1　馬爾可夫模型矩陣圖

3.組織外部人力資源供給預(yù)測

（1）組織外部人力資源供給的來源

一是失業(yè)人員。由于各種原因?qū)е率I(yè)的人員，大多具有一定的技術(shù)和工作經(jīng)驗，是企業(yè)外部人力資源重要供給之一。

二是各類學(xué)校畢業(yè)生。畢業(yè)生一般缺乏工作經(jīng)驗，但畢業(yè)生年輕、可塑性強，是大多數(shù)企業(yè)外部人力資源重要供給之一。

三是轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人。轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人具有較強的組織紀律性，是企業(yè)外部人力資源重要供給之一。

（2）預(yù)測外部人力資源供給時應(yīng)考慮的因素

一是國家政策法規(guī)和教育發(fā)展水平。國家政策法規(guī)和教育發(fā)展水平是外部人力資源供給的重要影響因素。國家政策法規(guī)寬松有利于勞動力的自由流動；教育發(fā)展水平高有利于提高人力資源素質(zhì)，有利于企業(yè)招聘到合格的員工。

二是勞動力市場狀況和就業(yè)觀念。勞動力市場上供應(yīng)充足，有利于企業(yè)招聘到需要的員工；勞動力市場上供應(yīng)不足，企業(yè)則難于招聘到需要的員工。就業(yè)觀念是就業(yè)選擇的重要因素之一，必然影響到企業(yè)的外部供應(yīng)。

三是行業(yè)吸引力和地區(qū)吸引力。行業(yè)吸引力和地區(qū)吸引力較高，有利于企業(yè)招聘到需要的員工；行業(yè)吸引力和地區(qū)吸引力不高，企業(yè)難于招聘到需要的員工。

四是企業(yè)的薪酬福利水平和企業(yè)形象。企業(yè)的薪酬福利水平較高和企業(yè)形象良好，有利于吸引優(yōu)秀人才加盟企業(yè)；企業(yè)的薪酬福利水平較低和企業(yè)形象不良，不利于吸引和留住優(yōu)秀人才。