我國傳媒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)選擇策略分析^[1]1

梅　楠　王　棟

摘　要:集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)比單個(gè)企業(yè)復(fù)雜得多。有鑒于此，本文關(guān)注我國傳媒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇問題。本文首先對企業(yè)集團(tuán)的兩種組織結(jié)構(gòu)的特征進(jìn)行歸納，在此基礎(chǔ)上提出影響傳媒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素，并對其產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞:傳媒集團(tuán);組織結(jié)構(gòu);選擇策略

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)比單個(gè)企業(yè)復(fù)雜得多。有鑒于此，本文關(guān)注我國傳媒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇問題。本文首先對企業(yè)集團(tuán)的兩種組織結(jié)構(gòu)的特征進(jìn)行歸納，在此基礎(chǔ)上提出影響傳媒集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素，并對其產(chǎn)生的影響進(jìn)行分析。

一、企業(yè)集團(tuán)的兩種基本組織結(jié)構(gòu)

按照傳媒集團(tuán)母公司的功能定位，可以將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)歸納為兩種基本形式，即資本型和混合型［1］。這兩種組織結(jié)構(gòu)在我國傳媒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中都有應(yīng)用的實(shí)例。

(一)資本型的企業(yè)集團(tuán)

在資本型的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部與各成員公司都是在法律上具有獨(dú)立地位的法人。母公司以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)投資收益最大化為中心目標(biāo)，其價(jià)值主要體現(xiàn)在出資功能方面，子公司則按照母公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略具體負(fù)責(zé)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營。資本型母子公司往往按照層級控股( Holding)的方式對下級子公司進(jìn)行控制，因此，資本型的企業(yè)集團(tuán)又被稱為是H型的企業(yè)集團(tuán)。

資本型傳媒集團(tuán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:第一，能夠有效地支撐多元化戰(zhàn)略。第二，有效規(guī)避多元化經(jīng)營的潛在風(fēng)險(xiǎn)。第三，融資能力強(qiáng)。資本型的企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)用中面臨的主要問題是如何實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的有效控制等。

(二)混合型的企業(yè)集團(tuán)

混合型企業(yè)集團(tuán)通常在組織結(jié)構(gòu)上分為兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是集團(tuán)母公司和緊密層企業(yè)構(gòu)成的復(fù)合體。母公司下設(shè)事業(yè)部或者分公司。這些事業(yè)部和分公司往往在集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展經(jīng)營，是不擁有獨(dú)立法人地位的利潤責(zé)任中心單位。另一個(gè)層次則是圍繞著集團(tuán)和緊密層企業(yè)的復(fù)合體的一系列參股和控股公司，母公司與松散層企業(yè)間形成“母—子”公司的組織層次，集團(tuán)母公司內(nèi)部及各緊密層的企業(yè)形成“總—分”公司的組織層次。

混合型的組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在:第一，有利于掌控核心業(yè)務(wù)。第二，能靈活地處理分權(quán)和集權(quán)的矛盾。而其缺點(diǎn)在于:其一，融資能力有限。其二，混合型的企業(yè)集團(tuán)對于傳媒企業(yè)多元化戰(zhàn)略的支撐作用有限。通常來說，企業(yè)所建立的事業(yè)部在業(yè)務(wù)跨度上不能太大，如果企業(yè)多個(gè)經(jīng)營范圍之間差異較大，那么混合型的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)就不適用了。同時(shí)以事業(yè)部或分公司的方式來探索新業(yè)務(wù)，會大大增加集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國傳媒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)選擇策略分析

傳媒集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及傳媒集團(tuán)母公司組建方式是影響其組織結(jié)構(gòu)選擇的兩個(gè)基本因素。

(一)傳媒集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)選擇

自我國傳媒行業(yè)集團(tuán)化改革啟動以來，對于傳媒集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略方向的爭論就從來沒有停止。然而一個(gè)不爭的事實(shí)是，我國傳媒集團(tuán)在市場壓力和資本驅(qū)動之下，必然要選擇擴(kuò)張戰(zhàn)略。［2］除了區(qū)域擴(kuò)張以外，這種擴(kuò)張將在三個(gè)方向上開展:第一，沿產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張，即傳媒集團(tuán)在所處媒體產(chǎn)業(yè)鏈上的擴(kuò)張，向上下游產(chǎn)業(yè)的滲透。常見的形式包括頻道經(jīng)營商進(jìn)入電視內(nèi)容制造領(lǐng)域、報(bào)紙出版商進(jìn)入發(fā)行環(huán)節(jié)等。第二，跨媒體的橫向擴(kuò)張，即從一個(gè)傳媒市場向其他傳媒市場進(jìn)行擴(kuò)張的策略。從西方發(fā)達(dá)國家的傳媒集團(tuán)的實(shí)踐來看，很多傳媒企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入跨媒體擴(kuò)張的階段，企業(yè)在多個(gè)傳媒領(lǐng)域開展經(jīng)營。以美國在線——時(shí)代華納集團(tuán)為例，該集團(tuán)橫跨出版、電視節(jié)目制造與發(fā)行、網(wǎng)絡(luò)媒體、音樂內(nèi)容提供等多個(gè)領(lǐng)域。［3］實(shí)際上，由于同時(shí)經(jīng)營不同傳媒業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及傳媒賴以生存的傳播渠道的不斷更新，跨媒體的擴(kuò)張已經(jīng)成為傳媒集團(tuán)的必然的戰(zhàn)略選擇。第三，無關(guān)多元化，即當(dāng)傳媒集團(tuán)獲得進(jìn)一步發(fā)展之后，企業(yè)有可能向傳統(tǒng)傳媒行業(yè)以外的領(lǐng)域擴(kuò)張，而新的經(jīng)營領(lǐng)域可能與傳媒行業(yè)之間的聯(lián)系很小。［4］例如，新聞集團(tuán)不僅在電信領(lǐng)域開展了一系列的收購活動，而且以50億美元的價(jià)格收購了美國最大的股票交易所道瓊斯。這就是一種典型的無關(guān)多元化。三種擴(kuò)張戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)跨度依次增加。

不同的擴(kuò)張戰(zhàn)略對于集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇有最重要的影響。前面已說明，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有混合型和資本型之分，前者有利于控制核心業(yè)務(wù)，而后者則能夠更好地支撐企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。因此，對于傳媒集團(tuán)沿產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張，企業(yè)在啟動擴(kuò)張戰(zhàn)略之前，往往已經(jīng)在某種傳媒行業(yè)的某個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上取得了很好的業(yè)績。這一戰(zhàn)略成功驅(qū)動了企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游擴(kuò)張。在擴(kuò)張的過程中，傳媒集團(tuán)需要對于原有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)密的控制，同時(shí)為了保證產(chǎn)業(yè)整合能夠形成協(xié)同效應(yīng)并培育新的利潤來源。［5］傳媒集團(tuán)對于上下游業(yè)務(wù)也要保持較強(qiáng)的控制力。因此，對于采用沿產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張的傳媒企業(yè)而言，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)，或者建立混合型的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是較好的選擇。

當(dāng)傳媒集團(tuán)從一個(gè)傳媒市場在向多個(gè)傳媒市場開展跨媒體的橫向擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略的跨度就比較大。為了規(guī)避不同傳媒市場的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)對于原有傳媒業(yè)務(wù)的有效控制，以及引入外部資金支撐企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，企業(yè)可以選擇混合型的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，即將原有的傳媒業(yè)務(wù)按事業(yè)部制的方式設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，而同時(shí)按照子公司的方式組織新進(jìn)入的傳媒業(yè)務(wù)的運(yùn)營。混合型的組織結(jié)構(gòu)支撐跨媒體橫向擴(kuò)張戰(zhàn)略的優(yōu)勢體現(xiàn)在三個(gè)方面:首先，按事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織核心業(yè)務(wù)保證了傳媒集團(tuán)對于該業(yè)務(wù)(很可能也是集團(tuán)盈利能力最強(qiáng)的業(yè)務(wù))的有效控制。第二，建立一系列子公司在新的傳媒市場開展經(jīng)營活動，能夠降低實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略所遇到的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)在擴(kuò)張的初期可能并不熟悉和了解新進(jìn)入的傳媒市場，新業(yè)務(wù)的成敗有不確定性。采用子公司的組織結(jié)構(gòu)，將使集團(tuán)即使在新業(yè)務(wù)徹底失敗的極端情況下，只承擔(dān)最初出資為上限的風(fēng)險(xiǎn)。最后，采用子公司的組織結(jié)構(gòu)能夠使傳媒集團(tuán)在開發(fā)新的傳媒市場時(shí)靈活地引入合作伙伴，解決資本和相關(guān)管理和市場開發(fā)的技能獲得問題。

當(dāng)傳媒集團(tuán)選擇無關(guān)多元化的戰(zhàn)略追求擴(kuò)張目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，資本型的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)就成為了恰當(dāng)?shù)倪x擇。首先，資本型的組織結(jié)構(gòu)能夠同時(shí)支撐多個(gè)非相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。采用不同的子公司負(fù)責(zé)傳媒相關(guān)及非相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營，避免了不同業(yè)務(wù)之間的差異可能對集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績的影響。其次，資本型企業(yè)集團(tuán)的融資能力強(qiáng)，能夠充分發(fā)揮資本控制的杠桿作用，從而為企業(yè)的非相關(guān)擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛Φ馁Y金支持。

(二)傳媒集團(tuán)組建方式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇

不同于西方發(fā)達(dá)國家，政府推動和市場驅(qū)動構(gòu)成了推動傳媒集團(tuán)形成的兩種基本力量。因此，我國傳媒集團(tuán)的組建方式大致有兩種:首先，傳媒企業(yè)兼并或聯(lián)合，即通過不同傳媒企業(yè)之間的合并，或者一個(gè)傳媒企業(yè)對于另一個(gè)傳媒企業(yè)的兼并整合，最終形成傳媒集團(tuán)。其次，政府部門轉(zhuǎn)制，即將過去屬于主管政府部門的媒體管理機(jī)構(gòu)改制為傳媒集團(tuán)。［6］這種方式往往在廣播電視領(lǐng)域的傳媒集團(tuán)組建過程中比較常見，例如，張昆和龔怡認(rèn)為，很多廣播電視集團(tuán)的組建過程實(shí)質(zhì)上表現(xiàn)為簡單的摘掉廣播電視局(廳)的牌子，換上集團(tuán)的名字，形式上把各個(gè)頻道聯(lián)合在一起，幾乎沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的資產(chǎn)重組。

不同的傳媒集團(tuán)組建方式?jīng)Q定了不同傳媒集團(tuán)的母公司往往在管理能力上有很大的差異。以市場機(jī)制結(jié)合政府機(jī)制的方式組建的傳媒集團(tuán)，其母公司通常是一個(gè)經(jīng)營能力較強(qiáng)、影響力較大的傳媒企業(yè)。因此，以它為主體組建傳媒集團(tuán)之后，集團(tuán)母公司具備深入指導(dǎo)不同媒體經(jīng)營和管理的能力。這時(shí)，采用事業(yè)部或者混合型的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)將能夠在最大程度上利用母公司在媒體管理、市場開發(fā)方面的能力。同時(shí)，事業(yè)部或混合型的組織結(jié)構(gòu)能夠確保集團(tuán)母公司對于下屬傳媒業(yè)務(wù)的絕對控制，這為今后進(jìn)一步實(shí)行業(yè)務(wù)整合提供了良好的組織保證，最大程度上避免了不同傳媒企業(yè)在被整合進(jìn)入傳媒集團(tuán)后可能產(chǎn)生的矛盾和沖突。此外，混合型的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⒓瘓F(tuán)核心業(yè)務(wù)以事業(yè)部的方式掌控在母公司手中，從而避免了核心業(yè)務(wù)失控的問題。

對于脫胎于政府機(jī)構(gòu)的傳媒集團(tuán)，其母公司往往長期承擔(dān)行政性的媒體監(jiān)管功能，因此在如何控制下屬傳媒企業(yè)的擴(kuò)張，產(chǎn)權(quán)變更乃至經(jīng)營和內(nèi)容導(dǎo)向方面有比較豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。然而由于缺乏具體管理和經(jīng)營某個(gè)傳媒企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因此，母公司很難深入地指導(dǎo)下屬傳媒企業(yè)的經(jīng)營活動。這時(shí)，采用資本型的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，建立母子公司制的管理控制體系，則既能發(fā)揮下屬傳媒企業(yè)經(jīng)營的自主性，又能保障母公司在經(jīng)營方向和產(chǎn)權(quán)控制方面的地位。隨著母公司人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及傳媒企業(yè)經(jīng)營能力的積累，集團(tuán)將下屬核心企業(yè)的法人地位終止，將其轉(zhuǎn)化為母公司下屬的一個(gè)事業(yè)部，從而增強(qiáng)母公司對核心業(yè)務(wù)的控制能力。當(dāng)然，隨著傳媒集團(tuán)母公司在資產(chǎn)管理、投融資能力、管理制度設(shè)計(jì)、管理控制以及戰(zhàn)略決策方面能力的增強(qiáng)，管理者可以重新將傳媒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為資本型，為公司加快擴(kuò)張速度提供組織保障。

三、結(jié)論與研究展望

當(dāng)傳媒集團(tuán)的擴(kuò)展戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)跨度比較大時(shí)，選擇資本型的組織結(jié)構(gòu)比較理想。同時(shí)，不同傳媒集團(tuán)的組建方式也會對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響。以某個(gè)傳媒企業(yè)為主體組建的傳媒集團(tuán)，可以采用混合型的組織結(jié)構(gòu)，而以管理媒體的政府機(jī)構(gòu)為主體組建的傳媒集團(tuán)，則應(yīng)考慮采用資本型的組織結(jié)構(gòu)。母公司的管理能力、集團(tuán)發(fā)展階段，以及法規(guī)環(huán)境等等，也影響了我國傳媒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)選擇，由于傳媒集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷地創(chuàng)新當(dāng)中，對這些組織創(chuàng)新活動需要進(jìn)行持續(xù)、深入的研究。

參考文獻(xiàn)

［1］裴中陽．集團(tuán)公司運(yùn)營管控．廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004:4．

［2］陳剛．傳媒集團(tuán)擴(kuò)張的三種模式．新聞戰(zhàn)線，2003( 5)．

［3］邢建毅，陳麗娟．2007年五大跨國傳媒集團(tuán)發(fā)展研究．現(xiàn)代傳播，2008( 3)．

［4］朱陽春．傳媒集團(tuán):如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成長的效率優(yōu)化．新聞大學(xué)，2008( 4)．

［5］向志強(qiáng)．媒介組織及媒介集團(tuán)的有效規(guī)模．現(xiàn)代傳播，2007( 6)．

［6］張金海，黃玉波．整合:目前我國傳媒集團(tuán)經(jīng)營的一個(gè)核心話語權(quán)．新聞學(xué)與傳播學(xué)，2005( 5)．

【注釋】

[1]原文刊在:現(xiàn)代傳播(中國傳媒大學(xué)學(xué)報(bào))，2011年第1期，2011年1月15日。

基金項(xiàng)目:本文系國家自然科學(xué)基金“經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的空間知識溢出與中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長( 70973011)”的研究成果。