韋爾奇說(shuō)過(guò)：“我們必須求新求變，不客氣地面對(duì)那些來(lái)自沒(méi)有耐心，頂撞體系的人所發(fā)出的挑戰(zhàn)與質(zhì)疑?！币虼耍鳛榍嗄旯芾碚咭兏?，變革中重要的一點(diǎn)就是克服變革中的各種抵制因素。

青年管理者首先要做的是提出問(wèn)題，使各層次明確企業(yè)面臨的處境，突出矛盾和危機(jī)，使企業(yè)上上下下都意識(shí)到問(wèn)題的深刻性和嚴(yán)重性，為轉(zhuǎn)化和變革創(chuàng)造條件，然后調(diào)動(dòng)各方面的積極性，依靠企業(yè)內(nèi)部各方面的力量來(lái)完成重大的、根本性的變革。

但是，有些成員會(huì)因?yàn)榘踩⒔?jīng)濟(jì)等原因抵制變革的實(shí)施。這時(shí)，企業(yè)能否把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適應(yīng)環(huán)境的變化，迅速調(diào)整自身，實(shí)現(xiàn)管理的革新，主要取決于青年管理者自身。青年管理者的預(yù)見能力、膽略和氣魄，在變革中將起到?jīng)Q定性作用。

英特爾創(chuàng)建于1968年，以第三代內(nèi)部存儲(chǔ)器芯片奠定了其在市場(chǎng)上的王者地位，占據(jù)了市場(chǎng)上相當(dāng)大的份額。當(dāng)時(shí)英特爾意味著存儲(chǔ)器，而存儲(chǔ)器也代表著英特爾。

到了20世紀(jì)80年代初，英特爾在規(guī)模和質(zhì)量上面臨著來(lái)自日本存儲(chǔ)器廠家的競(jìng)爭(zhēng)。日本企業(yè)一面加快研究速度，一面投入大量資金，同時(shí)以幾乎不可能的低價(jià)格，極大地沖擊世界半導(dǎo)體市場(chǎng)。當(dāng)英特爾意識(shí)到這種威脅的嚴(yán)重性的時(shí)候，日本存儲(chǔ)器已經(jīng)奪去了英特爾原來(lái)占據(jù)的部分市場(chǎng)份額。

1984年，好像再也沒(méi)有人愿意買英特爾的芯片，訂貨單如春雪一般消失無(wú)蹤。英特爾的總裁安迪?葛洛夫先是難以置信，接著只好縮減產(chǎn)量。但是，在一段長(zhǎng)時(shí)間的擴(kuò)產(chǎn)之后，縮減產(chǎn)量的速度已經(jīng)跟不上市場(chǎng)的滑坡了。生意蕭條的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)的貨物還在不斷堆積。

英特爾期望著奇跡的出現(xiàn)，因?yàn)檎麄€(gè)市場(chǎng)效益還不錯(cuò)，但是高質(zhì)量、低價(jià)位、大批量生產(chǎn)的日產(chǎn)部件的競(jìng)爭(zhēng)，使英特爾的銷售一滑再滑，即使動(dòng)用其他產(chǎn)品也無(wú)法填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)的消費(fèi)了。英特爾的存儲(chǔ)器仿佛一個(gè)大傷口，流血不止，它急需一種不同的戰(zhàn)略來(lái)治療傷口。

葛洛夫不斷地開會(huì)、爭(zhēng)論，卻沒(méi)有任何成效。有人建議采用“力爭(zhēng)”策略，即建一個(gè)巨型工廠，專門生產(chǎn)存儲(chǔ)器，把日本人打敗。還有些人認(rèn)為，應(yīng)該采取前衛(wèi)技術(shù)，運(yùn)用才智在技術(shù)方面而不是生產(chǎn)方面“力爭(zhēng)”，拿出點(diǎn)日本人拿不出來(lái)的東西。還有人仍然堅(jiān)持生產(chǎn)特殊用途的存儲(chǔ)器。

而事實(shí)上，在存儲(chǔ)器成為全球統(tǒng)一的產(chǎn)品之后，生產(chǎn)特殊存儲(chǔ)器的可能性已經(jīng)微乎其微了。爭(zhēng)論越是持續(xù)，英特爾的經(jīng)濟(jì)損失就越大。

1985年，英特爾已經(jīng)在漫無(wú)目的的徘徊中度過(guò)了一年。這一天，葛洛夫正在辦公室里，意氣消沉地與英特爾公司的董事長(zhǎng)兼最高執(zhí)行長(zhǎng)官哥頓?摩爾談?wù)撚⑻貭査幍睦Ь场８鹇宸騿?wèn)哥頓：“如果我們下了臺(tái)，另選一名新總裁，你認(rèn)為他會(huì)采取什么行動(dòng)？”哥頓猶豫了一下，答道：“他會(huì)放棄存儲(chǔ)器的生意?！备鹇宸蚰坎晦D(zhuǎn)睛地望著他，說(shuō)：“你我為什么不走出這扇門，然后回來(lái)自己動(dòng)手？”

此言一出，哥頓鼓勵(lì)葛洛夫試試。葛洛夫開始了艱難地跋涉。他打算放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，但是他感到難以啟齒，只能含糊其辭地與同事們商量這件事。因?yàn)樵谒腥说男哪恐?，英特爾就等于存?chǔ)器。如果沒(méi)有了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，英特爾還有必要存在嗎？這簡(jiǎn)直不可思議。葛洛夫感到和哥頓商量是一回事，和其他人商量并積極地實(shí)行，又是另外一回事。

當(dāng)葛洛夫和同事們商量這件事時(shí)，他態(tài)度猶豫不決。聽眾根本不愿聽他說(shuō)話，葛洛夫感到言盡詞窮，同事們也想掩耳不聞。葛洛夫覺(jué)得越來(lái)越沮喪，越感到沮喪，就越是遲鈍，說(shuō)話就越發(fā)不加掩飾。這樣，一些直接、明確的話被無(wú)意中說(shuō)了出來(lái)，引起更多人的反駁。這樣反對(duì)葛洛夫的人越來(lái)越多。然而，葛洛夫與其他人還在無(wú)休止地爭(zhēng)論著。在一次討論會(huì)后，葛洛夫請(qǐng)一位高級(jí)經(jīng)理把他對(duì)英特爾現(xiàn)在處境的看法寫下來(lái)，他卻閃爍其詞，不愿落筆。

有一次葛洛夫到一個(gè)偏遠(yuǎn)的英特爾基地考察，像往常一樣和地方高級(jí)經(jīng)理共進(jìn)晚餐，他們想聽一聽葛洛夫?qū)Υ鎯?chǔ)器業(yè)務(wù)的態(tài)度。那時(shí)葛洛夫還沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備告訴他們英特爾要放棄存儲(chǔ)器，因?yàn)樗匀惶幱谔剿鳌胺艞墶钡脑缙陔A段，還在考慮放棄存儲(chǔ)器后自己這些人能做些什么的問(wèn)題。但是，他又不能夠裝出這事不可能發(fā)生的樣子，只好給了他們一個(gè)中立的但更傾向于放棄的回答，這些經(jīng)理們立刻大做文章。其中一個(gè)人咄咄逼人地問(wèn)道：“你是說(shuō)你能想象沒(méi)有存儲(chǔ)器的英特爾公司？”葛洛夫勉強(qiáng)咽下一口飯，說(shuō)：“我想我能?！贝搜砸怀鏊淖鶉W然。

在英特爾有兩個(gè)如教條般堅(jiān)定的信念，第一條是：存儲(chǔ)器是我們的“技術(shù)先驅(qū)”，意思是英特爾總是首先開發(fā)與革新存儲(chǔ)器產(chǎn)品的技術(shù)，因?yàn)闄z驗(yàn)起來(lái)比較方便。從存儲(chǔ)器上淘汰下來(lái)的技術(shù)，才用在微處理器或其他產(chǎn)品上。第二條是“完整產(chǎn)品線”教條。它的意思是，銷售人員有了完整產(chǎn)品線才能順利工作。如果他們沒(méi)有完整的產(chǎn)品線，那么客戶就傾向于選擇擁有完整產(chǎn)品線的同類企業(yè)。這兩條信念都把存儲(chǔ)器看做是生產(chǎn)和銷售的頂梁柱。

信念根深蒂固，因此英特爾的員工根本不可能豁達(dá)、冷靜地討論放棄存儲(chǔ)器的提議。負(fù)責(zé)存儲(chǔ)器的高級(jí)經(jīng)理在討論了數(shù)月之后仍然不知如何是好。最終，他辭職了，選擇了另外一份工作。在放棄存儲(chǔ)器這一說(shuō)服工作上，葛洛夫花了許多時(shí)間和精力，現(xiàn)在他終于意識(shí)到處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)必須奮力打破陳舊的觀念，努力將變化導(dǎo)人一個(gè)新的方向。而且實(shí)現(xiàn)這個(gè)變化是一個(gè)艱辛漫長(zhǎng)的奮斗過(guò)程，必須堅(jiān)守自己的立場(chǎng)，否則將失去寶貴的轉(zhuǎn)變機(jī)遇，使一切努力成空。葛洛夫明確了他要達(dá)成的目標(biāo)后，采取了三個(gè)步驟：

撤換原有的管理者，從企業(yè)外引進(jìn)新的管理人員，并解雇成千上萬(wàn)名雇員，使變革措施在毫無(wú)感情羈絆的情況下得以順利執(zhí)行。

將英特爾不做存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)的消息通告給予公司有往來(lái)的客戶企業(yè)，自斷后路，激發(fā)員工背水一戰(zhàn)。

發(fā)掘新的“技術(shù)先驅(qū)”，發(fā)展原來(lái)在重要性上從屬于存儲(chǔ)器的微處理器，集中力量研究出領(lǐng)先世界水平的386機(jī)型，推動(dòng)英特爾向新的技術(shù)高度邁進(jìn)。

3年后，英特爾成為當(dāng)時(shí)首屈一指的微處理器廠商，重新定位了自己的身份，并逐漸在國(guó)際上得到確認(rèn)，從而實(shí)現(xiàn)從“英特爾就是存儲(chǔ)器”向“英特爾就是微處理器”的轉(zhuǎn)變。