自美國成為世界霸主以來，美國似乎在各個領(lǐng)域都是理所當然的領(lǐng)導者，從未遇到過真正的挑戰(zhàn)，“美國第一”幾乎已經(jīng)成為美國人的一種信仰。彼得·德魯克在《管理的實踐》中就這樣寫道：“美國是當今世界經(jīng)濟和社會的領(lǐng)袖，這對管理工作將具有決定性的意義，也會使獲得完美的管理績效更為艱巨?！?sup>[3]但是，來自日本企業(yè)的競爭卻讓美國上下都感到了威脅，日本企業(yè)在美國市場橫沖直撞、銳不可當給美國人帶來的巨大震動幾乎可以與當年的“珍珠港事件”相比。因此，美國理論界開始反思，日本為什么能相繼奪取美國汽車、鋼鐵、造船、手表、照相機、家用電器等諸多領(lǐng)域的桂冠，并在許多科學技術(shù)領(lǐng)域危及美國的霸主地位？為什么日本企業(yè)競爭力強于美國企業(yè)？等等。

1981年，美國日裔學者威廉·大內(nèi)出版了《Z理論：美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。^[4]從該書標題就可以看出，美國理論界對日本企業(yè)的挑戰(zhàn)已經(jīng)表現(xiàn)出高度重視。威廉·大內(nèi)在該書的序言中說，“在這個時候，日本人的挑戰(zhàn)已經(jīng)顯示出其全部威力，而美國人則很想知道美國應當對此做出什么反應”。威廉·大內(nèi)透露，“我確實得到幾十位美國出版商的請求，要我就此論題寫一本書”。在書中，作者指出，日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是它們獨特而優(yōu)秀的企業(yè)文化，鑒于此，美國管理模式轉(zhuǎn)變的核心是信任和關(guān)心員工，提高組織凝聚力。威廉·大內(nèi)在書中提出了著名的“Z型文化”、“Z型組織”等概念，認為控制機制是內(nèi)含于企業(yè)文化中的。威廉·大內(nèi)的研究成果引起了美國管理學界的廣泛興趣，吸引了許多學者從事企業(yè)文化的研究。

1982年，理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）和安東尼·阿索斯（Anthony Athos）出版了《日本企業(yè)管理藝術(shù)》。^[5]帕斯卡爾和阿索斯指出，美國企業(yè)管理落后的根本原因并不在于缺乏精確的定量方法、周密的發(fā)展計劃、嚴格的規(guī)章制度、明確的分工協(xié)作和完善的控制機制，而在于過分強調(diào)以理性主義為基石的“科學管理方法”，重分析而輕綜合，重局部而輕整體，重硬件而輕軟件，重戰(zhàn)略而輕執(zhí)行，重制度而輕文化，重流程而輕人員，導致對企業(yè)管理工作缺乏系統(tǒng)的認識。為此，作者提出了7S分析框架，這也是《日本企業(yè)管理藝術(shù)》最著名、最具有影響力的核心概念。所謂7S分析框架，是指由戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、技能（Skills）、作風（Style）和宗旨（Super－ordinate goals）構(gòu)成的系統(tǒng)，這七個要素之間具有交互作用的關(guān)系，不可偏廢。^[6]帕斯卡爾和阿索斯認為，相比較而言，日本企業(yè)更加重視后四個“S”——人員、技能、作風和宗旨，這也是日本企業(yè)文化的核心所在，而美國企業(yè)往往聚焦于前三個“S”——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度，但由于未能對后四個“S”給予應有的關(guān)注，美國企業(yè)普遍缺乏足夠的凝聚力和能動性。

1980年，佛格爾出版了《日本第一》，引起了美國社會的廣泛關(guān)注。^[7]佛格爾是美國哈佛大學社會學教授，該書也是一本社會學著作，但他在書中對日本的分析也涉及日本企業(yè)管理模式。他曾兩次去日本考察日本的社會結(jié)構(gòu)，并比較美國和日本兩國的異同之處。雖然該書名為“日本第一”，但他并不認為日本在政治上和經(jīng)濟上是世界第一。他之所以將書的標題定為“日本第一”，是為了引起美國社會的理性思考和高度重視，并向日本學習其先進之處。該書的副標題就是“對美國的教訓”或“對美國的啟示”。他發(fā)現(xiàn)，日本國土面積只及美國的蒙大拿州，幾乎不產(chǎn)原料，工業(yè)原料的百分之九十五依賴進口；日本是一個島國，天災頻發(fā)，地震、颶風、海嘯不斷肆虐。他認為，日本能在極其有限的資源條件下，運用獨特的組織力量，解決了許多國家在發(fā)展中存在的諸如失業(yè)、通貨膨脹、效率低下等問題，促進日本經(jīng)濟社會持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，的確值得美國學習。特別是日本社會傳統(tǒng)的勤奮工作、耐心鉆研、自我克制、團隊精神、關(guān)心員工、終身雇傭等，是日本迅速崛起的關(guān)鍵因素。

分析日本和美國企業(yè)的管理模式并進行比較，當然是一項重要的研究工作，但這種分析對于一個具體的企業(yè)制定和實施競爭戰(zhàn)略是遠遠不夠的，甚至根本沒有什么實質(zhì)性的幫助。在一般意義上，日本企業(yè)管理模式表現(xiàn)優(yōu)秀并不意味著不會有日本企業(yè)走向衰落，美國企業(yè)管理模式存在缺陷并不能決定所有的美國企業(yè)都不會取得成功?？傊?，任何一種管理模式都有其應用價值，也有其應用范圍。離開具體的情境來比較管理模式的優(yōu)劣是沒有意義的。

1981年，約翰·沃洛諾夫在出版《日本管理的危機》一書中，對美國企業(yè)學習日本提出了反對的論點。^[8]他認為，許多專家學者力求揭示日本管理的精髓，但由于陷入大量充滿矛盾的事實而不能自拔，卻又強行作出貌似圓滿的解釋，這就容易導致偏見的產(chǎn)生。他甚至批評有些所謂的“日本通”，閉門造車，堆砌概念，誤導輿論。約翰·沃洛諾夫多年生活在日本，他根據(jù)長期的觀察和體驗，發(fā)現(xiàn)日本藍領(lǐng)階層在生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制方面的確是“精益求精”，但這些方法也是從西方引進的，愛德華·戴明和約瑟夫·朱蘭等人對此作出了卓越的貢獻；與日本藍領(lǐng)階層相比，日本白領(lǐng)階層的工作方法和效率則令人失望，他們按部就班，因循守舊，缺乏激情，甚至文過飾非，追求表面上一團和氣的人際關(guān)系，導致整個企業(yè)組織缺乏積極進取的精神，這可能與日本企業(yè)的三大支柱——集體決策制、終身雇傭制、年功序列制——有關(guān)。沃洛諾夫認為，盡管企業(yè)文化是重要的，但是，提高企業(yè)生產(chǎn)力仍然要從機電一體化方面尋求出路。從這個意義上說，日本管理并不是不可學習，但也不是非學不可。

1982年，托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中總結(jié)了美國許多卓越企業(yè)的成功之道。^[9]彼得斯和沃特曼兩人都曾在著名的麥肯錫咨詢公司任職，他們訪問了美國62家優(yōu)秀公司，探討這些公司取得成功的原因。然后，他們又在其中選擇了43家卓越公司，包括IBM、德州儀器、惠普、杜邦等，總結(jié)了這些卓越公司之所以卓越的奧秘，主要包括行動導向、貼近顧客、鼓勵創(chuàng)新、以人為本、價值驅(qū)動、堅守主業(yè)、降本增效、寬嚴并濟等八個方面。他們進一步指出，許多日本一流公司遵循的管理法則在美國卓越公司中也同樣得到嚴格執(zhí)行，因此，所謂的成功之道并非由日本企業(yè)所獨有，換言之，成功的管理之道實際上是超越國界的。該書的出版在很大程度上使美國企業(yè)重新鼓起已經(jīng)喪失的信心。該書甫一出版，即大受追捧，一時洛陽紙貴，成為第一本真正意義上的商業(yè)暢銷書。