18.17　彈性工作方式

在第16章中，我們討論過(guò)組織和員工希望工作變得更加的靈活，包括彈性組織、核心員工、外部員工和公司自主的新法律權(quán)利。組織變得更加靈活對(duì)工作滿(mǎn)意度和員工業(yè)績(jī)都產(chǎn)生非常顯著的影響。例如，由Institute Management和Manpower公司進(jìn)行的一次調(diào)查顯示，彈性工作已經(jīng)成為英國(guó)雇傭關(guān)系中顯著特征之一。雇主通過(guò)減少核心員工和采用更靈活的雇傭方法來(lái)尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一份聯(lián)合/同盟管理出版物指出，彈性工作現(xiàn)在已成為英國(guó)公司和英國(guó)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素之一。

盡管兼職員工一般都做些較初級(jí)的工作，更有可能出現(xiàn)在組織的較低層級(jí)，但是他們?cè)絹?lái)越多地出現(xiàn)在組織的較高層級(jí)……對(duì)一些員工來(lái)說(shuō)，兼職工作是一種能提供給他們朝全職工作前進(jìn)的“中轉(zhuǎn)站”。但是，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，他們更偏好的兼職工作能使他們平衡工作和家庭生活……盡管，某個(gè)人在一個(gè)組織里被看做是一名兼職人員，但是這個(gè)人有可能在某周、某月或某年中為三四個(gè)組織工作，他/她認(rèn)為自己在做著全職工作——這也就是所謂的公文包員工。

羅克利夫（Rawcliffe）認(rèn)為，與業(yè)績(jī)掛鉤的公平工資支付體系對(duì)彈性工作者有著非常大的吸引力。

對(duì)于許多小公司來(lái)說(shuō)，雇傭彈性工作者或許是他們從大公司中吸引員工的主要方法之一。在一定的時(shí)間內(nèi)，小公司擁有多個(gè)復(fù)合型的兼職員工，但在如何安置這些彈性員工時(shí)，小公司面臨的許多問(wèn)題或許對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種障礙。

工作方式的選擇

對(duì)靈活性的要求為雇主們提供了更多的自由和對(duì)工作方式的控制。彈性工作方式是為了幫助雇員平衡工作與家庭生活而設(shè)計(jì)出的一系列方法。英國(guó)貿(mào)易和行業(yè)部（DTI）指出，雇主為改善工作與生活的平衡可以選擇多種彈性工作方式，不同行業(yè)的多個(gè)組織已經(jīng)采用這些不同的方法:

■彈性工作時(shí)間；

■交錯(cuò)工作小時(shí)；

■工作場(chǎng)所的轉(zhuǎn)換；

■壓縮工作時(shí)間；

■工作輪班；

■年工作小時(shí)；

■工作共享；

■季度工作時(shí)間；

■在家辦公；

■電話(huà)辦公；

■工作中斷。

DTI還舉出一些具有創(chuàng)新性的公司如何采用這些彈性工作方式來(lái)減低缺勤率、提高生產(chǎn)率和減少工作時(shí)間的。平等機(jī)會(huì)委員會(huì)也提供了一些有關(guān)彈性工作的案例。

在小結(jié)18.4中我們給出了有關(guān)IBM公司彈性工作方式的一篇報(bào)道，即“遠(yuǎn)不是朝九晚五”。

提示18.2

享受工作和生活

家庭與工作間的最佳平衡對(duì)二者都是有促進(jìn)作用的，但這一平衡點(diǎn)是不容易找到的。

——露西·凱拉韋（Lucy Kellaway）

每天早上六點(diǎn)路易莎（Louisa）把一打文件塞進(jìn)公文包里，然后急匆匆地朝她的市政律師辦公室趕去。每天與同事匆匆一瞥地打招呼，傳遞著閑話(huà)或讓他人或自己被要求做些額外工作。

一年前，路易莎被告知，生完孩子再去上班要準(zhǔn)時(shí)下班以換孩子保姆的班。但是要做到這一點(diǎn)對(duì)路易莎來(lái)說(shuō)是非常不容易的，18個(gè)月后她放棄了。

當(dāng)我把每天糟糕的生活向朗納·拉波波特（Rhona Rapoport）訴說(shuō)時(shí)，朗納·拉波波特的臉上浮現(xiàn)的是厭煩的表情。朗納·拉波波特一直在寫(xiě)有關(guān)家庭與工作方面的文章，已經(jīng)有30多年了。她一直致力于努力解決像路易莎遇到的問(wèn)題。

“那個(gè)女人不必為她準(zhǔn)時(shí)下班權(quán)而奮斗，”拉波波特說(shuō)道，“答案就是，對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)就是在特定的時(shí)間內(nèi)完成工作?！蹦慊蛟S會(huì)認(rèn)為，這是一個(gè)理想的解決方法。然而拉波波特與福特基金共同進(jìn)行的一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)五年的調(diào)查項(xiàng)目結(jié)論證明她的這一觀點(diǎn)是正確的。

《把工作與生活再次聯(lián)系起來(lái)》的這項(xiàng)研究，其研究目的是，按照各自的性別或家庭狀況重新設(shè)計(jì)人們的工作方式。這一調(diào)查的前提假設(shè)就是工作與生活是可以分開(kāi)的。

這聽(tīng)起來(lái)對(duì)每個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是一件令人厭惡的事:要重新安排所有的工作以平衡工作與家庭，這樣做對(duì)股東來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是壞消息。按照這種要求重新安排工作就意味著，員工有更多的時(shí)間顧及家庭，而投入工作的時(shí)間就會(huì)減少。

然而拉波波特卻不這么認(rèn)為。她和她的研究同事們對(duì)美國(guó)三家公司進(jìn)行了調(diào)查——Xerox、Corning和Tandem三家計(jì)算機(jī)公司——這樣做有助于重新劃分工作與生活之間的界限。在進(jìn)行調(diào)查研究后，他們發(fā)現(xiàn)這三家公司在重新劃分工作與生活界限后生產(chǎn)率并沒(méi)有下降——實(shí)際是，生產(chǎn)率上升了。

經(jīng)驗(yàn)表明，如果把工作與生活聯(lián)系起來(lái)，員工工作起來(lái)往往更有效率，其工作壓力也會(huì)減輕。隨著工作與生活之間存在的一些壁壘和界限被打破，改革也會(huì)興旺起來(lái)。帶著這些結(jié)論，拉波波特九月將去紐約一趟。她將參加一個(gè)由200名首席執(zhí)行官組成的專(zhuān)題研討會(huì)。她會(huì)努力說(shuō)服這些執(zhí)行官，他們已有的方法已經(jīng)過(guò)時(shí)，每個(gè)組織會(huì)從大量的實(shí)踐中獲益。

但是拉波波特畢竟不是一個(gè)傳福音者。她是一位現(xiàn)實(shí)主義者，很明白自己要面臨的困難。

“所有的都很困難。你不得不要非常小心謹(jǐn)慎。”她說(shuō)道。從她在倫敦北部的漢普斯進(jìn)行的研究中，拉波波特對(duì)她自己是否能成功并不抱樂(lè)觀的態(tài)度。

“當(dāng)我們?cè)?991年開(kāi)始做這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，那些公司意識(shí)到他們將失去女職員，但是他們沒(méi)有意識(shí)到之所以會(huì)出現(xiàn)以上困難的原因在于他們安排組織工作的方式?！痹S多公司已經(jīng)有了家庭友好政策，并為鼓勵(lì)靈活的工作方式而引發(fā)的問(wèn)題提供了解決辦法，但是所有這些并沒(méi)有被實(shí)施。女職員要么離開(kāi)，要么像以前那樣工作。

對(duì)美國(guó)公司出現(xiàn)的現(xiàn)象其中一種解釋是，美國(guó)的女性通常更喜歡工作——辦公室的生活是正規(guī)的且文明的，而家庭生活是混亂的且有壓力的。這一觀點(diǎn)出現(xiàn)在一本新書(shū)里，即由一位美國(guó)學(xué)者阿琳·霍克希爾德（Arlie Hochschild）編寫(xiě)的《時(shí)間捆綁》。這一觀點(diǎn)激怒了拉波波特?！八环犀F(xiàn)實(shí)情況，或許只適用于少數(shù)女性?！彼f(shuō)道。

通過(guò)比較，拉波波特認(rèn)為，女職員沒(méi)有采取彈性工作方式的原因是，她們不希望被貼上“婆婆媽媽的拖后腿的人”和被歸為工作速度慢的一類(lèi)人。如果你認(rèn)為問(wèn)題出現(xiàn)的原因或許是由于嚴(yán)格的性別態(tài)度而引起的，拉波波特會(huì)同意。并且拉波波特還認(rèn)為，問(wèn)題遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多。拉波波特認(rèn)為，自從工業(yè)革命和不重視實(shí)現(xiàn)工作與家庭的平衡的時(shí)代就有許多關(guān)于工作的假設(shè)。

第一種假設(shè)就是，一名員工的時(shí)間是一種無(wú)盡資源。第二種假設(shè)是對(duì)個(gè)人的一種頌揚(yáng):要想成為優(yōu)秀的員工，你就必須要親自做每件事情。第三種假設(shè)就是，要把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上而不是去阻止問(wèn)題的發(fā)生。以上三種假設(shè)讓人認(rèn)為工作是有力量的，但是無(wú)用的。

研究人員對(duì)員工就他們的工作與家庭之間的問(wèn)題進(jìn)行了單獨(dú)和集體訪(fǎng)談。然后，這些不同的集體在不同部門(mén)之間采用新的工作方式來(lái)完成工作。

在Xerox公司的一個(gè)部門(mén)里，那里的每一名員工都感到工作量過(guò)于重，而且工作壓力也很大。這是由于員工的工作因過(guò)多的官僚作風(fēng)、過(guò)多的會(huì)議以及過(guò)多的其他干擾而受到影響。后來(lái)解決問(wèn)題的辦法是規(guī)定每天的某些時(shí)段只能用于工作，而不能受其他因素的干擾，在這些時(shí)段里員工可以安靜地工作。結(jié)果，員工的工作速度加快了，并且工作壓力也減小了。

拉波波特很快就承認(rèn)，解決以上問(wèn)題是一件事，而如何保持其有效性是另外一回事。

我們首先發(fā)現(xiàn)，我們正在激發(fā)一種新能量。每個(gè)員工都很高興這些問(wèn)題都被解決了。但是如何保持這種局面呢？組織文化的轉(zhuǎn)變一般要花8～10年的時(shí)間，而很少有人對(duì)完成這樣一個(gè)長(zhǎng)期工作感興趣。

另外，這還涉及對(duì)于重新設(shè)計(jì)工作沒(méi)有簡(jiǎn)單的模式可遵循。問(wèn)題并不是利用對(duì)三家公司的調(diào)查結(jié)果并進(jìn)行普遍推廣。

當(dāng)我們?cè)赬erox公司取得成功時(shí)，其他的公司說(shuō)道:“我們也將引進(jìn)工作時(shí)段?！钡?，我們認(rèn)為這一方法并非對(duì)他們有效。首先，每個(gè)公司要查看自己存在的問(wèn)題是什么，其次，要把這些問(wèn)題與員工個(gè)人的工作家庭問(wèn)題相聯(lián)系。

我們可以肯定有多少公司在進(jìn)行工作方式的變革，是在進(jìn)行投資還是在節(jié)約成本？在多數(shù)情況下，工作方式的改變都使生產(chǎn)率得到提高?；蛟S有些人們也會(huì)擔(dān)心工作方式的改變會(huì)影響到利潤(rùn)。但改變工作方式是否會(huì)影響利潤(rùn)呢？如果現(xiàn)在某家公司問(wèn)我這一問(wèn)題，我會(huì)說(shuō)，“從現(xiàn)在開(kāi)始，讓我們來(lái)看看到底發(fā)生什么?！?/p>

資料來(lái)源:Reproduced with permission from the Financial Times Limited，?Financial Times.

給人們更多的自由來(lái)決定自己的工作計(jì)劃的一種流行方法就是彈性工作小時(shí)或彈性工作時(shí)間。在一定的時(shí)間里（“核心”時(shí)間），員工可以自由地根據(jù)個(gè)人需要和喜好來(lái)安排上下班時(shí)間和吃午餐時(shí)間。信息技術(shù)的發(fā)展也為人們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)“在家辦公”提供了可能，而這種工作方式無(wú)論對(duì)雇主還是對(duì)雇員都有許多顯而易見(jiàn)的益處。

盡管諸如網(wǎng)絡(luò)辦公等彈性工作方式有許多弊端，而菲爾波特（Philpott）卻認(rèn)為，如果正確地實(shí)施，彈性工作方式對(duì)激勵(lì)員工和提高生產(chǎn)率都是有重大意義的。但是Chartered Management Institute對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行的調(diào)研表明，盡管英國(guó)組織在近些年變得更為靈活，但是33%的管理者承認(rèn)，他們的雇主并沒(méi)有向員工提供遠(yuǎn)程辦公。